| 保利地产后千亿时代 发展面临价值观再造 |
|
| 发布时间：2013-01-07 13:09:49 发布人：国家商业发展网 新闻来源： |
|
继万科之后，央企保利成为第二家千亿房企，其千亿路径及后千亿时代耐人寻味
12;月中旬，海南岛热浪袭人，保利地产的第四个旅游地产项目成功落子三亚。在这一项目的奠基仪式上，保利集团表现出少有的高调，所有高管悉数到场，包括名誉董事长贺平。保利地产董事长宋广菊更在仪式上表示，保利今年的销售业绩有望过千亿。
4;天之后的12月20日晚间，在被戏称为“世界末日”的前夜，保利地产广东分公司董事长余英兴奋地发了一条微博，称保利地产2012年营业额约1000亿。“这就是管理团队奉献给广大投资者的经营业绩。打造中国地产长城，我们做到了！”
央企保利终于成为万科后第二家千亿房企，调控之年，保利的业绩不减反增，大象起舞背后隐藏着怎样的逻辑，千亿保利再向何处去？
保利DNA
从“成长型企业”到地产龙头，保利地产只用了4年。
2008;年，宋广菊在保利地产内部会议上称，保利地产的定位仍是一家“成长型企业”。当年，保利地产总销售额约为205亿元。此后三年，其销售额几乎以每年200亿元的速度增长， 2009;年约434亿，2010年约662亿，2011年约732亿，直至今年突破千亿。
不少评论人认为，是保利的央企身份造就了千亿房企。中国房产信息集团（CRIC）研究中心总经理陈啸天表示，在每年一度的CRIC销售排行榜上，不仅是保利，也有大量央企在快速增长。
“保利在调控下为什么增长这么快？就是因为它有境外融资！”全国工商联房地产商会副会长、华远地产董事长任志强对《财经国家周刊》说：“凡是现在你看到增长最快的，都是在境外获取了融资条件的，连万科都逼得没办法了，跑到香港去收了个壳公司，它只能说明民企的融资环境越来越恶化。”
任志强表示，中冶、中铁建和中国建筑三大央企曾一次性融资达1200亿，“而解决好社会融资的自由度，是所有民企共同发展的基础。”
2010;年，保利集团旗下另一地产平台保利置业（00119.HK）曾闪电配股集资超过30亿元；2011年，保利地产也以保障房建设名义发债40亿。
“央企背靠政府，抗风险能力强，尤其融资成本方面有巨大优势。而且作为大企业，内部有资金腾挪空间。”陈啸天说。
保利广东董事长余英在谈及广州分公司的200亿业绩时称“央企身份使保利拥有强大的执行力”。
同为央企，为什么是保利脱颖而出？陈啸天认为，央企的壳在逆市中给保利以很好的保护，但同时它的运作效率不比民企逊色。“保利在央企的壳下面，有一颗市场化的芯。”
融创中国董事长孙宏斌也对《财经国家周刊》表达过相同观点，“成本控制得非常好。”孙说。融创中国今年9月份曾与保利联合竞标北京万柳地块，最终因价格超出预算而放弃，正是从这次合作中，孙发现保利并非一味财大气粗。“有很多值得我们学习的方面。”
熟悉保利的分析师称，除了成本控制之外，保利地产对市场形势的把握也比较到位。“比如2008年很多企业都在观望，不敢拿地，而它拿了非常多的廉价土地。这一批土地客观上奠定了保利未来3-4年客观成长的基础。因为没有地什么都是白费的。”
这种把握不仅在宏观战略，也精确到项目销售。广州公司销售过200亿以及北京公司在7月份就完成全年销售目标，都证明保利低价走量策略的合理。
陈啸天告诉《财经国家周刊》，保利地产从前年开始，每年1月1号就开始启动全国性的销售。“我们印象中往往认为国企反应很迟钝，但保利地产的市场化运营是非常到位的，很典型的一个例子是，从年初干到年尾，季节化经营已经极大弱化掉了。”
再造一个保利地产
12;月底，万科执行副总裁、广深区域总经理唐激扬在微博上感慨，本以为今年年末会很轻松，未曾想是个多事之秋。保利广东公司董事长余英评论不无调侃地说，“保利就在你后面，步步紧逼天天追着你们，让你一天也别想休息。”
说出这句话时，保利刚刚与万科一样步入后千亿时代。两家房企的职业经理人密切交流之间，万科的前车之辙无疑给后来者保利以种种启示。
保利地产董事长宋广菊在保利过千亿后说，“从来没说过要超越万科，我们所要做的是向万科和中海学习。”谦辞背后，保利同比增速已经超过36%，同时已经确定要在未来几年保持20%到30%的增长速度。
2010;年，万科销售过千亿后，董事长王石公开称，万科要控制扩张速度，来年销售额要控制在1400亿以内。2011年，在有意控制下，万科销售额为1215亿元。
作为探路者，万科内部对于扩张速度并未达成共识，王石与郁亮尚有分歧。但保利并不存在这一问题。其对于速度与规模的要求已经毫不掩饰。“保利的中长期战略规划是：三到五年再造一个保利地产。”余英说。
12;月21日晚间，保利销售额过千亿的当夜，一名微博用户不无惆怅地说：2008年保利地产的股价是70元左右，2012年是12元左右。
谈及投资回报，华远地产董事长任志强很自得。华远地产尽管在销售额上排在全国七十名左右，“但净资产回报率可能排在前十，累计分红十几个亿了”。
这些似乎不是保利最关心的问题，更迫切的是后千亿时代的高速扩张将遭遇怎样的挑战。
陈啸天表示，保利地产作为央企，宏观面变动对它也产生更大影响。“比如现在讨论的国进民退是否还要进行，民企对此有很多非议。当然这些是超出企业考虑范畴的东西。”
陈认为如果仅从企业层面考虑，保利则面临价值观再造。
按照陈啸天的研究，从行业分析角度看，低于100亿的企业发展到100亿，它的发展是机遇型。“比如星河湾，只要拿好两块地，搞定两个项目就能做到100个亿。”从100亿到300亿是专业型，体现在产品的可复制性，比如金地和当初的万科。
从300亿到500亿主要解决的是区域化管理问题。“这个时候产品不应该再出问题，企业考虑的是怎样让区域可复制，比如之前在长三角，现在我要进入环渤海或者华南。”
从500亿到1000亿，更多是财务问题，现金流能不能保证不出问题，融资渠道是否畅通。这时的企业追求的不是利润最大化，而是现金流的稳定，这类企业普遍是以规模为主，利润已经放到第二位。
“保利在千亿之前的种种表现，也在印证此观点。”“价值观可以分拆，对内是企业文化，这时候专业能力、融资能力和管理能力都解决了，更多是员工的能动性怎么样？对外是企业的品牌。哪个环节稍微出了问题，就会伤害到整个企业所有项目和人。”陈啸天说。
第一个进入千亿俱乐部的万科，正如履薄冰地走在这一阶段。2012年万科的两件大事——安信毒地板事件、王石婚变，都对万科造成一定程度的杀伤，前者体现在销售数字和股价上，而后者的影响更难以估量。
任志强对《财经国家周刊》记者分析，保利过千亿后如何发展，要看它资本和管理能力能否跟得上。“如果只有资本，但管理能力跟不上，它也不敢迅速扩张。资本和管理能力是对应的。”
对多数房企而言，资金、土地和管理能力是最大的三个制约，但对于拥有境外融资渠道，同时在土地获取能力上高人一筹的保利而言，管理能力，比如说人才培养和流失，才是更严峻的挑战。
在任志强看来，万科2011年流失大量高管并非偶然。“万科也在扩张，也想快，但快不了。它的人员流失很严重。当别人快的时候，你的人才就保不住了。”
任的好朋友潘石屹刚刚从华远地产挖人，但任并不生气。“没办法我就挖它和万科的人，这是一个互相挖的过程。人员队伍在短期之内，靠自己培养不可能跟上。”
业绩高速增长，薪酬是否水涨船高，余英对这个问题的回答是，“奖金几乎不变，因为我们是央企。”固化的薪酬体系对保利的人才管理产生何种影响，尚待时间检验。记者 魏洪磊
|
|
|
|
|
|
| |
| 尊重网上道德，遵守《全国人大常委会关于维护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法； |
| 本站有权保留或删除您发表的任何评论内容； |
|
|
|
|
| |
|
