提高绩效、控制成本、留住内部关键人才、吸引外部优秀人才、使员工与企业同舟共济，是几乎所有企业的目标，合理的薪酬结构有助于企业实现这一目标。然而，许多企业的人力资源部门（或薪酬管理委员会、或其它相关部门）常常发现，自己苦心孤诣设计的各种薪酬组合，要么让老板不满意、要么让员工不满意，结果是自己被夹在中间、站在了老板和员工共同的对立面。那么，企业如何做到从“薪”事重重到“薪”平“企”和呢？下面，笔者从指导思想、方向、原则及注意事项等方面，来对薪酬设计一探究竟。

一、 薪酬设计的指导思想——战略

薪酬设计事关重大！如果管理者在考虑薪酬问题的时候比较盲目、随意或是心血来潮，很可能会出现“决策拍脑袋、表态拍胸脯、出事拍屁股”的现象。为了设计出较好的薪酬方案，首先，要根据公司整体战略，来确定人力资本战略；然后，依据人力资本战略来确定薪酬政策（比如，薪酬政策是领先政策、滞后政策、跟随政策、混合政策等；或整体薪酬状况是处于市场的10、25、50、75、90分位等）；最后，在具体薪酬政策的基础上去设计各种薪酬组合。总之，薪酬必须为企业的整体战略服务。举个例子，某家制造型企业，它希望通过新产品的上市，为企业带来新的利润增长点，然而，该公司的薪酬体系（基本工资、佣金比例等）和费用政策并没有向新产品倾斜，随之出现了一种现象——即使新产品销售人员非常努力，也很难获得同老产品销售人员一样高的收入，久而久之，大家都对销售新产品有抵触情绪、新产品总是长不大，其原因，就在于薪酬政策没有为公司的战略服务，最终导致了企业战略的难以实现。

二、 薪酬设计的方向——3P

各种短、中、长期的物质激励方式和非物质激励方式混合在一起，使一些企业倍感迷茫和困惑。其实，薪酬设计通常有比较明确的方向——3P，即职位薪酬（Position）、能力薪酬（Power）、绩效薪酬（Performance）。

1、职位薪酬（Position）

职位薪酬，即根据某个特定职位对企业的重要程度和价值大小，来支付相应的薪酬。做好岗位评估工作，是科学设计职位薪酬的前提。企业一些职位的差异很大，有鉴于此，可以粗略的将所有职位归为五个序列——管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列。

值得强调的是，职位的重要性是相对的、而不是绝对的，相同的职位名称，由于所属公司行业和规模的不同，其职位等级（简称“职级”）不尽相同。举个例子，一名5000人规模的石油化工企业的HR总监，和一名100人规模的服装制造企业的HR总监，某些求职网站仅仅因为职位名称的相同，而将这2位HR总监的职级也视为一样；而我们咨询公司会根据职位对企业的影响力，判断出在职级方面，该石油化工企业HR总监要高出该服装制造企业HR总监好几级（这是我们咨询公司区别于一些求职网站、体现专业性的方面之一）。

2、能力薪酬（Power）

能力薪酬，即针对某个员工的实际情况，鉴定其个人能力，同时结合当时市场的供需状况来确定薪酬。学历、年龄、相关工作经验、专业稀缺性、发展潜力等因素，是确定能力薪酬的基础，也为员工日后的培训和职业发展提供了依据。

3、绩效薪酬（Performance）

绩效薪酬，即在员工的总体薪酬中，设置一定比例和数量的浮动薪酬（包括奖金、佣金等短期性浮动薪酬，也包括股票、期权等长期性浮动薪酬），这些浮动薪酬与员工的业绩挂钩。绩效薪酬鼓励多劳多得，它通过经济杠杆来调动员工的积极性，是职位薪酬和能力薪酬的有效补充。需要注意的是，由于行业不同、职位序列不同、管理层级不同、公司规模不同，某职位的总体薪酬中“固浮比”的比值也会不同、甚至会有很大的差别。

三、 薪酬设计的原则——4E

薪酬设计过程中，还要注意一些基本原则，比如4E，即内部公平（Internal Equity）、外部公平（External Equity）、个人公平（Individual Equity）、程序公平（Procedure Equity）。4E来源于心理学家亚当斯提出的公平理论，该理论认为，当一个人做出成绩并取得了报酬之后，他不但关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，因此，他要通过种种比较来判断自己所获报酬是否合理。

1、内部公平（Internal Equity）

所谓内部公平，就是判断公司内部的不同员工，其薪酬与其为公司作的贡献，是否相匹配。有时候，内部公平问题可能被企业管理者忽视，这就造成了以下现象的出现：

A 没有建立薪酬体系，经常出现“谈判工资”的现象

B 没有或不能合理的评估职位价值，从而缺乏公平分配薪酬的基础

C 与绩效挂钩的浮动薪酬部分缺失或比例失调

D 没有分序列的构建员工发展通道，加薪渠道单一

如何避免上述四种不正常的现象？可以参考上文所提到的3P，即从职位价值、个人能力素质和业绩贡献着手来设计薪酬。

2、外部公平（External Equity）

所谓外部公平，就是员工会对比公司外部同行业、同地区、同规模企业在相同岗位或相似岗位上的薪酬状况，来判断自身的薪酬是否合理。具体而言，对于一般员工，应使其薪酬不低于市场平均水平，将人员流失率控制在适当范围；对于核心员工（包括管理者），应使其薪酬高于市场平均水平。

3、个人公平（Individual Equity）

所谓个人公平，就是员工会拿自身的薪酬来做两种比较，一种为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（物质报酬、工作安排、获得的赏识等）与自己的“投入”（教育基础、努力程度、用于工作的时间和精力、其它无形损耗等）的比值同组织内其他人作比较，只有相等时，他才认为公平；另一种为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，并同其它企业里同类型的人继续比较，只有相等时他才认为公平。

要做到个人公平，首先，要将员工的一部分薪酬与公司、部门和个人的绩效结合起来，做到公司、部门和个人的绩效越好，员工的报酬也越高；其次，要唯才是举（比如海尔著名的“赛马不相马”的人才观），保证真正有才能的人能够脱颖而出和不断发展；最后，要事先建立制度契约或心理契约，明确劳资双方的权利和义务，这样可以降低员工漫天要价的心理预期。

4、程序公平（Procedure Equity）

所谓程序公平，就是员工会特别关注薪酬的设置标准是否合理、操作过程是否透明。相比于结果，程序的公平与否更容易影响员工的忠诚、对管理者的信任和工作积极性，因为“分配的依据比分配的多少更重要”。举个例子，A和B同在某公司研发部工作，A和B每月少拿500元，如果公司薪酬设计的程序比较公平，虽然A有些不满意，但是他可能会积极主动的审视、对比和检讨自己的表现，从而在工作态度、工作方法、工作能力、工作业绩等方面不断加以改进；反之，如果公司薪酬设计的程序不公平，那么很可能A会觉得自己遭到了忽视、并对管理者甚至公司产生不信任感，进而A的工作积极性会受到影响，甚至他会采取类似辞职的极端方式、来表达自己的不满。

四、 薪酬设计的注意事项

薪酬设计的指导思想、方向、原则当然很重要。同时，如果能够在薪酬设计的过程中注意一些细节，可能薪酬方案会显得更加完善、公平、合理。

1、绩效薪酬构成的多样化

与工作业绩直接相关的奖金，是绩效薪酬的主要来源。除此之外，其它一些形式，比如特别建议奖、杰出贡献奖、团队合作奖等，也是绩效薪酬的重要组成部分。

2、宽带薪酬

“带”指级别，“宽带”指级别的范围很大，“宽带薪酬”指将企业原有的众多薪酬级别压缩成少数几个薪酬级别、并扩大每个薪酬级别所对应的范围。宽带薪酬可以降低等级观念、减少管理层级、解决企业“僧”多“粥”少的问题。宽带薪酬的实质是减少职位薪酬的比重、加大绩效薪酬的比重。在宽带薪酬的背景下，不时会出现传统薪酬结构下所无法想象的情况——不担任管理职位的技术人员、销售人员、管理咨询顾问，其薪酬甚至可能高于某些带领团队的管理人员。

值得一提的是，宽带薪酬必须有合理的绩效考核体系作支撑，否则会引发许多问题。

3、非物质激励方面的小技巧

非物质激励也是薪酬体系的一部分。除了常见的提供专业的培训机会、提供广阔的发展空间、提供舒适的工作氛围（企业文化）外，笔者认为还有三点小技巧值得引起重视：

A 通过更大限度的放权，来提高员工的工作满意度和发挥员工的工作主观能动性

B管理者凭借巨大的个人魅力或与同事（也包括上司和下属）建立的相互信任的关系，来增强组织的凝聚力，从而间接增强了组织的稳定性（因为加大了潜在离职者在离职时的感情成本）

C某员工取得重大成绩或过生日时，公司高管写亲笔信或E-mail，表示鼓励或祝贺